104年企業教育訓練經費申請開始(大人提)

104年企業人力資源提升計畫受理事業單位申請期間

自103年12月29日起至104年5月29日止(以郵戳為憑)

補助經費額度用罄即不再受理申請。

單位人數51人以上即符合 95萬上限經費補助!

免費輔導諮詢:顏顧問

yenhuichi@hotmail.com 0983 029 759

企業講座-時間管理提升工作效率

企業職能講座-時間管理有效提升工作 課後診斷分享

公司資源有限，所以人力物力應該用在最關鍵的案子上?

重要性低的案子本來就該要能機動調整，甚至放棄?

前些日的職能講座裡分享內容來說，專案管理若沒有全貌、沒有優先順序的機制、沒有定期的檢討與調整，是很難徹底處理資源衝突的狀況。因為，當問題持續不能解決時，成員會感覺挫敗。尤其若努力化解最後卻沒有得到肯定與報酬，那成員更可能因此離職、或從此開始擺爛!學員給了我一個微微笑默許的表情。

Q:組織裡每一成員角色扮演就是一個專案管理輪軸。輪軸如何順利達

  到藉力使力運轉?全貌掌握?資源如何分配?客戶服務滿意如何到位

  ?專案如何達成核心目的:賺錢？訓練？服務客戶？如何化解衝突?

  組織聚焦如何達成? 給予以下診斷建議:

A1.組織不良文化起源其實在於沒有認真地給成員方向及做自我決策

  的判斷。--從組織策略透明化的訊息揭露做起。

A2.主管的職責本來就是給予成員方向與核心文化的價值指示。

  --搭起階層溝通橋梁做起。

A3.成員落實執掌範疇達有效性。

  --學習創業者的自律思維做起。(如:在沒資源的情況下，思考

    如何解決問題及完成任務)。

 

 

 

 

~歡迎企業邀課 經驗分享交流~

yenhuichi@hotmail.com 顏顧問

T.T DESIGN

心理學是一門科學，而教學是一門藝術；

科學本身決不會從它們自身直接產生出藝術。

只有居於科學與藝術之間的創造性頭腦通過使用自己的創造性，

才能在教學中應用心理學。
-威廉·詹姆斯《與教師們談心理學》

著名的實驗苛勒做的猩猩吃香蕉實驗：

把香蕉懸在黑猩猩取不到的木籠頂上，

籠中黑猩猩在試圖跳著攫取香蕉幾次失敗後，

乾脆不跳了，

它若有所思地靜待了一會兒，

突然把事先放在木籠內的箱子拖到放香蕉的地方，

一個夠不著，將兩個箱子疊在一起，
爬上箱子取下香蕉。

學習的過程不是試嘗錯誤的過程，而是頓悟的過程，

結合當前整個情境對問題的突然解決。 
重視知覺組織和解決問題的過程及創造性思維

-格式塔理論（Gestalt Theory）。


T.T DESIGN:統一
T.T DESIGN:強調

~歡迎企業邀課 經驗分享交流~
yenhuichi@hotmail.com 顏顧問

公告104年度「企業人力資源提升計畫」

企業人力資源提升計畫修正規定

                        

中華民國一百零三年十二月九日勞動發訓字第1039800456號令修正

一、     勞動部（以下簡稱本部）為協助事業單位辦理在職員工進修訓練，

擴展訓練效益，持續提升人力素質，累積國家人力資本，提升競爭力，並落實就業保險之職業訓練及訓練經費管理運用辦法之規定，

特訂定本計畫。

二、本計畫主辦機關為本部勞動力發展署（以下簡稱本署），其任務如下：

（一）本計畫之擬定、修正及解釋事宜。

（二）本計畫受理事業單位申請之公告事宜。

（三）協調、督導計畫執行及相關檢討事宜。

（四）共通核心職能課程師資資料庫之建立。

（五）辦理人才發展品質管理(以下簡稱TTQS)評核相關事宜。

（六）本計畫之資訊管理系統規劃、建置及管理事宜。

（七）經費預算管理等相關事項。

（八）執行績效之統計及分析事項。

（九）其他依本計畫應辦理事項。

三、本計畫執行機關為本署所屬分署（以下簡稱分署），其任務如下：

  （一）受理申請及邀集相關專家學者組成審查小組，辦理審查會議相

        關事宜。

  （二）依審查及會議決議結果，核定並通知事業單位。

  （三）辦理不預告抽查、申訴受理、資料彙整及執行管控等相關事宜。

  （四）辦理計畫推動說明會、地區性之行銷規劃、結案核銷說明會等。

  （五）召開執行業務相關事項會議。

  （六）辦理補助經費核撥或核銷事項。

  （七）執行績效分析，並提供意見回饋或製作結案報告等相關事項。

  （八）其他依本計畫應辦理事項。

四、本計畫執行機關服務轄區範圍如下：

   （一）北基宜花金馬分署：新北市、臺北市、宜蘭縣、花蓮縣、基隆

         市、金門縣、連江縣。

   （二）桃竹苗分署：桃園縣、新竹縣市、苗栗縣。

   （三）中彰投分署：臺中市、彰化縣、南投縣。

   （四）雲嘉南分署：臺南市、雲林縣、嘉義縣市。

   （五）高屏澎東分署：高雄市、屏東縣、臺東縣、澎湖縣。

五、事業單位符合下列各款規定之一，得申請本計畫之補助。但未依身    心障礙者權益保障法第四十三條第二項規定定期繳納差額補助費者，不適用之：

（一）受僱勞工參加就業保險之人數在五十一人以上之民間投保單位。

（二）受僱勞工參加就業保險之人數未滿五十一人，且非屬本署所定小型企業人力提升計畫適用對象之民間投保單位。

六、本計畫受理事業單位申請之期間，由本署公告；本署並得依事業單

    位之產業類別，分別公告申請期間。

本計畫補助額度用罄時，不再受理申請，並得依申請順序核定備取序位。

七、事業單位辦理訓練計畫，同一年度可依下列補助類型，擇一申請辦

    理：

   （一）個別型訓練計畫：由一家事業單位申請規劃辦理訓練課程。

   （二）聯合型訓練計畫：由一家具備訓練規劃執行經驗之事業單位申

         請辦理聯合訓練，並結合一家以上具產業或區域發展關聯性之

         事業單位參加，由申請聯合訓練之事業單位主責相關行政連繫

         協調作業。

（三）  產業推升型訓練計畫：以經濟部「推動中堅企業躍升計畫」遴

選之「重點輔導企業」與「卓越中堅企業獎」獲獎單位及本部遴選之「國家人力創新獎」與「國家訓練品質獎」獲獎單位為申請對象。

           已申請本署依就業保險法第十二條第三項第一款提供之在職訓練之事業單位，不得再申請本計畫。但得協同參加聯合型訓練計畫。

           事業單位僅協同參加聯合型訓練計畫者，得另再申請個別型訓練計畫。

八、本計畫事業單位辦理之訓練課程範圍如下：

（一）研發及創新能力。

（二）資訊運用及技術提升能力。

（三）提升作業系統及生產專業技能、證照認證。

（四）經營管理、專業語文。

（五）企業內部講師訓練課程或數位教材製作訓練課程。

（六）共通核心職能課程（其課程大綱如附錄一）。

九、事業單位申請之訓練計畫應依據營運策略發展需求，規劃訓練課程、

    訓練時數、參訓人數及訓練費用。

   每一訓練課程應依班次、梯次、場次方式規劃，每梯次指上課之內容、時數相同，而學員組成不同；每場次授課時數應達二小時以上，且每日授課時數不得逾八小時，並應有適當之休息時間。

十、事業單位得依下列訓練方式規劃訓練課程，課程辦理期間自核定之次日起至當年度十二月十日止：

（一）個別型及產業推升型訓練計畫：

1.內部訓練：由內部人員擔任講師或邀請專業講師授課，或委外規劃訓練課程，包括協助安排課程講師、提供教材者。上課成員須為該單位之員工，單一訓練課程每梯次實際參訓人數應達五人以上，五十人以下。

2.外部訓練：選派具就業保險被保險人身分之個別員工參加國內訓練單位公開招訓之訓練課程。但每一課程以補助八人為限。

（二）聯合型訓練計畫：聯合訓練由內部人員擔任講師或邀請專業講師授課，並以事業單位自行規劃執行為主，委託規劃執行為輔，惟不得規劃外部訓練課程。上課成員需均為申請或參加該訓練計畫之事業單位員工，單一訓練課程每梯次實際參訓人數應達十人以上，五十人以下。

事業單位依前項第一款規定規劃訓練課程，總班數滿二十五班以上者，外部訓練課程總班數，依下列規定辦理：

（一）個別型訓練計畫之外部訓練課程總班數，不得逾該計畫訓練課程總班數百分之三十。

（二）產業推升型訓練計畫之外部訓練課程總班數，不得逾該計畫訓練課程總班數百分之五十。

     前項外部訓練課程得於原核定之經費額度內，依執行需求轉為內部訓練課
     程。
     事業單位依第一項第二款規定申請或參加聯合型訓練計畫，指派所屬員工
     參訓，參訓場次應達訓練計畫總場次百分之八十以上，連續二年未達前述
     標準者，次一年度不予受理申請單位之申請。
     前項訓練課程總場次之計算，有同一班次且分梯次之訓練課程者，該班次
     之場次以單一梯次計算。

十一、事業單位規劃訓練，經費編列方式及補助標準如下：

（一）內部訓練及聯合訓練：

1.講師鐘點費，內部講師每小時最高新臺幣（以下同）八百元；外聘講師屬國內聘請，每小時最高一千六百元。但屬國外聘請，每小時最高二千四百元，並檢據覈實報銷。

2.外聘講師之國內（限臺灣本島、澎湖、金門及馬祖地區）交通費，按實際需要編列搭乘臺鐵、高鐵、客運、飛機或輪船之經費，並檢據覈實報銷。

3.非自有場地之場地費，依實際課程時數計算，每小時七百五十元，每日以八小時為限，並檢據覈實報銷。

（二）外部訓練：應依訓練單位之收費標準提列，核定補助之經費數額最高以訓練單位收費標準之百分之五十為限。但課程屬企業內部講師訓練課程及數位教材製作訓練課程者，得提高至百分之七十為限，且不得轉為內部訓練課程。

前項第二款外部訓練實際收費之補助比例逾原核定經費數額，至多以原核定補助經費數額核給訓練補助費用；外部訓練實際收費之補助比例未達原核定經費數額，至多以實際收費之補助比例核給訓練補助費用。

事業單位辦理外部訓練課程，得依實際需求調整訓練時數。但實際訓練時數未達原核定時數時，應依前項規定及實際訓練時數之比例核給補助費用；實際訓練時數逾原核定時數時，仍依前項規定核給補助費用。

研提訓練計畫之訓練總經費編列，應以申請時最近一期勞工保險費繳款單明細表中具就業保險被保險人身分之員工人數核計訓練經費，每一員工不得逾二萬元。

前項人數包括參加聯合型訓練計畫之事業單位中具就業保險被保險人身分之員工人數。

參加聯合型訓練計畫之事業單位，其員工擔任聯合型訓練計畫講師者，依內部講師標準核付講師鐘點費。

十二、事業單位申請計畫前，應於本署所建置之計畫資訊系統登錄，一次提出年度訓練計畫，並完成上傳程序。

事業單位應於完成前項上傳程序之次日起五個工作日內，檢具以下文件，向主要辦理訓練地點所在地之分署提出申請：

（一）申請表，如附表一。

（二）全年度員工訓練計畫及經費概算總表，如附表二。

（三）訓練計畫規劃之相關說明文件：包含訓練計畫與事業單位營運策略計畫之關聯性、訓練計畫預期效益及事業單位營運策略決策者對訓練計畫之預期效益評價等，如附表二之一。

（四）申請及參加訓練計畫之事業單位合法設立登記證明文件之影 本。

（五）申請及參加訓練計畫之事業單位當年度最近一期之勞工保險 費繳款單及明細表影本。

（六）最近一期之納稅證明或無欠稅證明影本。

（七）其他為審查所需必要文件。

十三、分署採隨到隨審方式辦理，並應於受理事業單位依前點所提訓練

      計畫相關申請文件後之十四個工作日內，完成審查程序。

      分署應依事業單位所送訓練計畫，補助其辦理訓練費用。

訓練費用補助期間，自事業單位訓練計畫審查會議決議通過之次日起至其計畫所有課程辦理完畢當日止。

十四、分署審查事業單位申請訓練計畫之程序如下：

（一)資格審查：針對事業單位之資格及研提之訓練計畫，進行書

面審查；審查未符合規定或應備文件未齊備者，限期補正，其審核及核定期限自補正完成時重新起算，屆期未補正者，予以退件。

    （二）召開審查會議：依下列原則辦理審查：

        1.個別型訓練計畫及產業推升型訓練計畫：依預算額度、事業

          單位之訓練計畫書表、課程內容規劃設計與事業單位營運策

          略之關聯性及經費編列之合理性等進行審查，並得刪減課程

          或減列經費。

        2.聯合型訓練計畫：依事業單位辦訓經驗或績效、聯合型訓練

          計畫規劃內容、聯合型訓練計畫預期效益、事業單位營運策

          略之關聯性及經費編列之合理性等，並得刪減課程或減列經

          費。必要時，得邀請事業單位派員口頭簡報。

    （三）審查未通過者，分署應予退件。事業單位得於退件次日起三

          十日內向分署重行申請，並以一次為限。

十五、分署核定事業單位之訓練計畫，補助其訓練費用之經費標準如下：

    （一）個別型訓練計畫之事業單位以九十五萬元為上限。

    （二）聯合型訓練計畫之事業單位以一百九十萬元為上限。

    （三）產業推升型訓練計畫之事業單位以二百萬元為上限。

十六、依第七點第一項申請各款補助類型之事業單位，應依下列規定辦

      理登錄、回報及資料建立：

    （一）事業單位應依分署核定之訓練計畫內容辦理訓練，各課程之

           訓練日期、起訖時間、地點、人數、師資名單及外部訓練參

           加人員名單，至遲應於預定施訓日起三個日曆天前，於本計

           畫資訊系統完成登錄，並應於施訓日次月十日前完成訓練課

           程執行結果回報。

    （二）事業單位不得申請變更經分署核定之訓練計畫。但申請變更

          之項目為同一類別之課程，應將變更之內容於訓練計畫原定

          施訓日（或提前施訓日）二個日曆天前，登錄本計畫資訊系統。

    （三）事業單位有不可歸責之因素，致訓練課程取消或日期需臨時變動，至遲應於原定開課時間前一小時，將變更文件傳真或寄發電子郵件至分署。

    事業單位應配合本計畫資訊系統登錄相關學員及講師個人資料，妥善建立辦理訓練之相關資料，並充分掌握學員參訓情形。學員參訓時應親自出席簽到。

事業單位受補助經費中涉及採購事項者，應依政府採購法等相關規定辦理。

十七、事業單位有下列情形之一者，應於辦理訓練計畫之當年度接受本署TTQS企業機構版評核或辦訓能力檢核表之檢核：

（一）事業單位申請補助辦理訓練計畫之當年度及前二年度未曾接受本署TTQS企業機構版評核或辦訓能力檢核表檢核。

（二）事業單位提出申請案時，未檢附效期內TTQS企業機構版評核結果為通過以上或辦訓能力檢核表檢核結果合格之證明文件影本。

（三）TTQS企業機構版評核結果或辦訓能力檢核表檢核結果於申請日前效期已屆滿。

（四）最近一次接受本署 TTQS 企業機構版評核結果未通過或辦訓能力檢核表檢核結果不合格。

（五）符合本計畫第五點第一項第二款規定。

申請產業推升型訓練計畫之事業單位，不受前項規定限制。

接受本署 TTQS 評核時，應由事業單位負責人或主管人員說明，不得由非事業單位之人員代為回應。

十八、事業單位之訓練計畫於核定次日起至當年度十月十五日之期間辦理完畢，應於十月二十日前申領補助訓練費用；事業單位之訓練計畫於十月十六日至十二月十日之期間辦理完畢，應於十二月十五日前，申領補助訓練費用。

事業單位申領補助訓練費用應檢附下列核定補助辦理訓練期間之結訓資料及檢附支出原始憑證正本，送本署之訓練諮詢單位或分署覈實申領補助訓練費用：

（一）審查核定公文影本。

（二）請款之領據或收據。

（三）實際參訓人員總名冊，如附表三。

（四）訓練計畫實施及經費支出明細表，如附表四。

（五）經費支出憑證封面，如附表五。

（六）經費支出原始憑證明細表，如附表六。

（七）訓練紀錄表，如附表七。

（八）成果報告一份，如附表八。

（九）支出憑證（講師鐘點費、交通費、場地費單據及依外訓課程核定補助比例百分之五十或百分之七十之發票或收據）應檢附正本，另需檢附外訓課程收據全額影本並黏貼於黏貼憑證用紙如附表九。

（十）其他經分署認定有必要提出之文件。

前項第七款規定之紀錄表，應依每場次課程分別填寫，內部訓練及聯合訓練每場次課程應留存至少二張照片，且能清楚呈現參訓人數、人員及授課內容，以備事後查核。辦理核銷作業時應檢附訓練計畫開課狀況之照片至少二張以供審核；屬外部訓練課程，應另檢附簽到簿、訓練單位所開立之到訓證明文件或受訓學員結訓證書影本等上課證明文件。

     每班次申領之訓練費用計算至個位數，小數點無條件捨去。
     事業單位之原始支出憑證開立日期應自審查會議通過後之次日起，最遲不
     得逾訓練計畫所有課程辦理完畢之次日起三十日內，且不得逾當年度。

事業單位檢附之支出憑證應依所支出憑證處理要點規定辦理，並應詳列支出用途及全部實支經費總額，同一案件由二個以上機關補（捐）助者，應列明各機關實際補（捐）助金額。

     事業單位當年度受補助經費有結餘款者，應按補助比例繳回；有孳息者，
     亦應按補助比例核實繳回。     

十九、事業單位於辦理訓練期間應告知受訓學員，分署補助其訓練費用，

      並需配合分署不預告抽查及視訊查核。分署訪視時認有必要，參

      訓人員並應出示身分證明文件。

二十、事業單位於計畫執行期間有下列情形之一者，分署對於該課程應

      不予補助、撤銷或廢止原核定之補助：

     （一）未經分署同意，自行變更部分訓練計畫內容，或未依核定之

           訓練計畫及課程進度實施訓練，或訓練人數未達第十點第一

           項所定最低參訓人數。

     （二）未依第十六點第一項所定期日回報課程執行結果，經分署通

           知限期改善，屆期仍未改善。

     （三）辦理共通核心職能課程，其師資未由本署共通核心職能課程

           師資資料庫中遴選。

     （四）同一外部訓練課程已接受政府其他機關補助或委託訓練費

           用。

     （五）經審核通過之內部訓練補助項目，另接受其他機關補助。

二十一、事業單位有下列情形之一者，分署就當年度該訓練計畫不予補

        助、撤銷或廢止原核定補助，並因所涉情事程度追繳已撥付之

        部分或全部補助：

（一）未依據核定之補助訓練計畫及課程進度實施訓練，且未依

 第十六點第一項第二款規定辦理變更達二次以上。

      （二）於辦訓期間有違反勞工法令之情事，情節重大。

      （三）未依規定期限辦理申領補助訓練費用，經限期申請，屆期

            未申請。

二十二、事業單位自一百零二年度起，有連續二年核銷訓練時數未達核

定總時數百分之六十之情形者，次年度不予受理申請本計畫。

二十三、事業單位有規避、妨礙或拒絕接受分署不定期訪查或評估訓練

        績效之情形，經分署通知限期配合，屆期未配合者，分署應不

        予補助、撤銷或廢止原核定補助，並追繳已撥付之補助，且自

        處分送達之日起一年內不予受理申請本署職業訓練相關計畫。

二十四、受補助之事業單位申請支付款項時，應本誠信原則對所提出支

        出憑證之支付事實及真實性負責，如有不實，應負相關責任。

        其有下列情事之一，分署應不予補助、撤銷或廢止原核定補助，

        並追繳已撥付之補助及自處分日或司法機關判決確定日起三年

        內不予受理申請本署職業訓練相關計畫；其涉及刑事責任者，

        應移送司法機關偵辦：

       （一）提供自己、他人不實資料或浮報經費申請。

       （二）隱匿以同一案件已向其他機關提出申請補助者。

二十五、本計畫所需經費於當年度編列就業保險基金等相關預算項下支

        應，補助之發給或終止，得視經費額度調整；所編列之年度預

        算被刪除等不可歸責之因素，致不足支應本計畫政府補助款時

        ，得終止補助或自始不予補助。

資料來源 勞動力發展署

人力資源管理數據化的陷阱

人力資源管理數據化的陷阱

在這個人力資源管理價值日益受到質疑的年代，把人力資源管理的結果數據化是HRD主張自己專業性的最大籌碼。但這個過程中，也包含著一些需要避開的盲點。

一位HRD朋友給我講過一件趣事。某年總經辦為了寫公司總結，要收集各部門的年度工作資訊，而人力資源部超期一天才上報資訊。沒想到總經辦的“寫手”卻一點不生氣——沒事，你們不用著急，我們直接用了你們去年的材料，反正也差不多！這事傳遍公司，不明真相的群眾跟著起哄，朋友無比尷尬……

是的，人力資源管理結果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但HR們從未放棄過量化人力資源管理貢獻的努力，把人力資源管理的結果數據化，這是他們主張自己專業性的最大籌碼。特別是在這個人力資源管理的價值日益受到質疑的年代，這個需求異常迫切。

事實上，這種看似“功利”的要求並不是HR們追逐數據化的唯一原因，日益迭代的商業邏輯讓企業越來越需要強大的組織能力，但HR似乎難以承擔這種任務，標準化的選、用、育、留流程和各大職能模組越來越失去以往的作用。但超越這些流程和職能究竟要做什麼，各個企業有各個企業的情況，沒人能說得清楚，似乎也沒有一把萬能鑰匙。

于是，HR們開始向財務人員學習，通過數據分析來調整前進的方向。但HR發現，並沒有一個如會計準則般的標準，反而讓自己迷惘，甚至難免會走入一些陷阱。

 

陷阱一：走向“人力資源會計”

人力資源會計將員工價值按照資產來處理，認為這是會計準則忽略的“表外資產”，通過計量企業為獲得人力資產的投入（招聘、培訓、薪酬）和人力資產帶來的產出來反映人力資源管理的貢獻。投入便于計量，但產出卻難以計量，企業的績效產出是各類資產綜合作用的結果，這是一個非線性的過程，人力資源（資產）的貢獻顯然難以分離。

另外，人力資源真的具有資產特性嗎？現實情況是企業對於人力資源的“擁有”只是暫時的，員工仍然掌握了資產流動的主動權。球星C羅從曼聯轉會到皇馬時，轉會費為9400萬歐元。的確，曼聯在此人力資產投資中獲得了豐厚的回報。此時，對於這種昂貴的、特殊的人力資產進行人力資源會計的計量顯然必要，但對於普通的人力資產，企業難以規定相應的“轉會費”或“違約金”。可口可樂老闆有句名言：“拿走我的一切，只要還有員工，我可以再造一個可口可樂”。事實上，最寶貴的是員工沉淀下來的組織能力，而不僅僅是員工。

在互聯網商業時代，人力資產的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代，每個人都是自己的CEO，企業日益變成平臺，與員工之間是一種鬆散的外包關係。問題來了，你見過哪個企業把外包商的資產算作自己“擁有”的？

 

陷阱二：走向“人力資源審計”

人力資源審計和人力資源成熟度模型的思想是一致的，即信奉標準化的流程能夠提升人力資源管理水準，帶來更高的組織績效。反過來說，審計一個企業對於標準化人力資源管理流程的執行程度，就能衡量其人力資源管理水準。

但是，執行某種流程與組織績效之間並無直接關係，更像是一種必要非充分條件，甚至有時根本不算必要條件。多數情況下，“規定動作”並不奏效，看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效。因為商業邏輯已經變了，人力資源管理不能再執著于管理模式，而應介入商業模式設計。

談到管理模式和商業模式的區別時，管理模式不能把對用戶創造的價值和獲得的利益（外部績效）連接到一起。TQM、六西格瑪都能保證產品出色，但不能保證企業獲利。在新時代，HR要參與到商業模式設計和創新中，而不是做好自己那份職能工作。海爾正在推動的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，很大程度上就是一種進階的人力資源管理設計。當然，HR如意識不到自己要做什麼，CEO會自己來做，這也是大多人力資源管理創新中沒有HR身影的原因，而創新的結果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名。實際上，這是老闆領銜主演的人力資源管理創新。

 

陷阱三：走向ROI（投資回報）

ROI（Return on Investment）即投資回報，其理念是計量每個HR專案的投資回報，並將資源配置到投資回報更高的專案上，確保產出最大化。產出雖可計量，但與人力資源會計的弊端相似，其產出是難以量化的，從人力資源管理實踐到績效產出本來就是非線性過程。另外，計量這些成本收益會耗費大量成本且繁瑣，也無法使用ROI來監控人力資源管理的日常狀態。ROI的方法更像是把企業決策層變成了一個投資機構，把人力資源部變成了一個創業公司。這顯然不是對人力資源部應有的訴求。

更現實的情況是，這些數字通常不會讓高管和直線經理們太過感冒。很多HR主張的收益“太虛了”，老闆關心的是“三張表”。而HR不能從資產、專案的角度進入三張表。于是，所有的數據化就像自說自話，並沒有統一到老闆和直線經理的頻道里。

 

陷阱四：走向狹義人才盤點

不得不說，這個方向也許是誤入歧途。人才是人力資源管理致勝的關鍵，但不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統）中才能產生組織能力和績效。狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用，僅僅盤點人才的數量、質量和結構，卻忽略了管理幅度、組織決策速度等有關“模式”的因素。

當然，要僅僅盤點人才而忽略組織模式可能也有兩條出路：

第一，人才盤點必須是放到組織模式中進行盤點，說明人才在組織中聚合的狀態。例如，我設計過一個“人才成長率”的演算法，說明了員工在組織中得到有效成長的程度，有效成長的員工是正能量，沉積下來的員工股就是負能量。

第二，人才盤點必須要說明人才和組織模式交互的結果——員工行為。若非如此，人才就僅僅是“紙面上的優勢”。事實上，在NBA球隊中，我們也不難舉出明星球員云集但戰績糟糕的例子。休斯理德（Huselid）在《員工計分卡：為執行戰略而進行的人力資本管理》一書中，開發了包括員工成功、領導和員工行為、員工勝任力、員工心態與文化四大維度的計量方法，承認員工行為是重要的測量維度。實際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結果。

資料來源http://mag.cnyes.com/